Любой человек, который работал или работает с людьми в
качестве руководителя, сталкивался с проблемой денежной мотивации персонала.
Сотрудники либо просят повышения зарплаты, либо делают намеки о том, что
зарплаты им недостаточно. Бывают случаи, когда сотрудники откровенно
шантажируют свое руководство, угрожая тем, что они уволятся или уйдут в другие
компании, если им не повысят зарплату.
Считаете ли Вы, что хорошая зарплата способна удержать
людей? Есть разные мнения на этот счет: многие соглашаются, а многие – нет, и
каждый приводит свои доводы. Стоит сказать, что правы и те, и другие.
Современные эксперты в области менеджмента сформулировали
такое понятие как «мотивационная гигиена». Смысл данного понятия заключается в
том, что отсутствие зарплаты является главным демотивирующим фактор для
сотрудника. Однако, как только вы повышаете зарплату сотруднику до
среднеотраслевого уровня, зарплата перестает быть мотивирующим фактором.
Зарплаты нет — плохо. Зарплата есть — тоже плохо. Когда вы
поднимаете человеку зарплату до среднеотраслевого уровня, необходимо работать
над другими средствами мотивации, которые будут рассчитаны на долгосрочную перспективу.
Существует известное мнение, которое часто любят повторять менеджеры:
«Материальная мотивация работает только первые два месяца». В течение
одного-двух месяцев мотивация с помощью денег работает, но дальше, если вы
ничего не будете делать, у вас снова сотрудники попросят денег. Если вы им не
повысите зарплату, то вы рискуете их потерять, потому что больше никаких
мотивирующих факторов у них не будет.
Как можно всё-таки мотивировать, не прибегая к помощи денег?
Очень популярной среди менеджеров, да и вообще среди всех
людей, которые так или иначе интересуются темой мотивация, является так
называемая пирамида Маслоу. Её пропагандируют, чуть ли не как панацею
мотивации. Что же представляет собой эта пирамида?
Пирамида «Маслоу» говорит нам о том, что у человека
существует 5 уровней мотивации, расположенные снизу вверх в порядке роста их
важности:
1. Самый мотивирующий фактор — это физиологические
потребности, то есть пища, вода, жилье и т.д. Человека, прежде всего,
мотивирует физическое существование и обеспеченность этого существования.
2. Следующий уровень - это потребность в безопасности.
Защищённость от болезни, преступности, врагов и т.д.
3. Далее — социальные потребности, т.е. потребности в дружбе,
любви, взаимопонимании.
4. Следующий уровень — потребность в уважении, т.е.
общественное положение и т. д.
5. И самый верхний — это потребность в саморазвитии: духовный
рост и самосовершенствование.
Многие идеологи теории менеджмента говорят о том, что нужно
использовать эту пирамиду для мотивации сотрудников. Нужно попытаться понять,
на каком уровне пирамиды находится на данный момент сотрудник, и дальше давить
на следующий уровень, чтобы возбудить в нем мотивацию к эффективной работе.
Главная идея заключается в том, что сотрудник всегда хочет большего, а то, что
он хочет, зависит от того, что он имеет на данный момент.
Однако применение данной пирамиды на практике невозможно.
Почему? Чтобы понять, на каком уровне мотивации находится сотрудник на данный
момент, необходимо выяснить, здоров он или болен, встречается он с кем-нибудь
или нет, нормально у него все в семье или нет, чувствует он себя в безопасности
в своей квартире и т. д. Необходимо залезть глубоко в его личную жизнь.
Пирамида подразумевает настолько глубокий уровень проникновения
в личную жизнь сотрудника, что на практике это неприменимо. Или применимо
только для тех людей, которые являются психологами по своей природе и способны
безболезненно вывести людей на такой уровень откровенности.
Я пытался понять эту пирамиду, работая еще на своих первых
управленческих должностях и нетрудно догадаться, что у меня абсолютно ничего не
получилось. Использование пирамиды Маслоу в реальной работе с людьми абсолютно
непрозрачно и бесполезно.
Так как всё-таки можно мотивировать людей на эффективную и
более производительную работу?
Этого можно достичь за счет внедрения так называемой теории
«Y». Эта теория является квинтэссенцией развития мирового менеджмента в области
мотивации людей и говорит нам
о том, что мотивация любого сотрудника состоит из
двух составляющих: внешнего
воздействия и внутреннего удовлетворения.
Примером внешнего воздействия является, и это не будет
открытием, зарплата. Давайте будем откровенными: зарплата должна быть
достаточной. Если вы будете платить сотруднику 5000 рублей, а в среднем по
отрасли зарплата будет 20000 тысяч рублей, то понятно, что сотрудник будет
абсолютно демотивирован таким уровнем зарплаты. Однако вопрос начисления
достаточной зарплаты находится за рамками данной статьи.
Помимо внешнего воздействия, есть внутреннее удовлетворение.
И здесь начинается самое интересное.
Внутреннее удовлетворение состоит из 4 уровней мотивации:
нижний, средний, высокий и очень высокий:
1. Нижний уровень мотивации: диалог с сотрудником, статус или
должность, условия труда.
2. Средний уровень мотивации: профессиональный рост
сотрудника и продвижение по карьерной лестнице.
3. Высокий уровень мотивации: ответственность, интересная и
сложная работа.
4. Очень высокий уровень мотивации: достижения и общественное
признание. Секрет заключается в том, что, применяя эти уровни мотивации, нужно
двигаться снизу вверх, т.е. начиная с низкого и заканчивая самым высоким.
Давайте более подробно познакомимся с различными составляющими мотивации.
Нижний уровень мотивации: диалог
Диалог — это самое важное. Худшее, что может сделать любой
руководитель — это
запереться в кабинете, заняться своими профессиональными
обязанностями и не подпускать
к себе ни одного сотрудника.
Эффективный диалог позволит вам узнать, какие конкретные
потребности есть у данного сотрудника, и что его мотивирует на текущей работе.
Ему хочется иметь презентабельную должность или он хочет развиваться в
профессиональном плане? У него есть предложения
по оптимизации или пожелания к
работе?
Такое отношение к людям очень их мотивирует, потому что они
видят, что менеджер занимается не только «руководством», но и прислушивается к
актуальным проблемам сотрудников и пытается их как-то решать.
Безусловно, не любой диалог будет работать все обещания и
решения, которые вы принимаете в ходе беседы, вы должны выполнять. Это позволит
вам создать репутацию начальника, который знает цену своему слову, который
выполняет свои обещания.
Нижний уровень мотивации: статус и должность
В одной крупной сервисной компании, где я раньше работал,
были службы, состоявшие из одного человека, который имел должность начальника
службы. Вот уж поистине великое средство мотивации, которое вы можете
использовать.
Если ваша структура не очень большая, если вы вправе сами
присваивать должности своим сотрудникам, можете поэкспериментировать. Например,
к специалисту прибавить приставку «главный» или «ведущий». Или вы можете
создать отдел из двух человек и одного назначить начальником отдела. Этот
способ тоже работает, хотя и не всегда.
Нижний
уровень мотивации: условия работы
Создавая эффективные условия труда сотруднику, вы тем самым
тоже демонстрируете заинтересованность в его эффективном труде. Это, в свою
очередь, начинает его мотивировать.
Тут важно найти золотую середину между затратами и
эффективностью таких мероприятий. Все зависит от того, насколько большим
бюджетом вы обладаете, и какие потребности существуют в вашей организации. Даже
установка кондиционеров в офисе — это мотивирующий фактор для сотрудников, ведь
при этом создаются комфортные условия труда.
Средний уровень мотивации: профессиональный рост
Помимо того, что профессиональный рост — это повышение
эффективности труда ваших сотрудников, освоение новых услуг, снижение
трудозатрат, здесь присутствует психологически важный момент.
Даже если вы платите сотруднику немного меньше, чем в других
организациях в данной отрасли, но при этом занимаетесь его профессиональным
ростом, этот сотрудник все равно будет работать именно на вас.
Почему?
Потому что он будет думать примерно следующее: «да, здесь
платят немного меньше, чем в другой компании, но здесь вкладываются в мое
развитие. Я еще немного поработаю здесь, наберусь опыта, а потом перейду в
место получше».
Секрет заключается в том, что если правильно комбинировать
различные методы мотивации, в том числе и профессиональный рост сотрудника, он
будет так думать, но никуда от вас не уйдет.
Средний уровень мотивации: продвижение
Если сотрудник 5 лет находится на одной должности, и у него
не наблюдается никакого продвижения, которое отражало бы рост его профессиональных
способностей, это станет для него демотивирующим фактором. Поэтому вам
необходимо разработать прозрачную систему продвижения внутри компании.
Это необязательно должны быть смены должностей. Это может
быть система грейдирования, которая очень популярна на западе и в последнее
время она принимает популярность в нашей стране. За счет грейдирования даже в
рамках одной должности можно создать видимость продвижения сотрудника. Без
существенного изменения зарплаты у него будет переоцениваться квалификация и
повышаться грейд, и для него это уже станет неким продвижением.
Средний уровень мотивации: ответственность
Что такое ответственность? Представьте себе ситуацию: вашу
работу ежесекундно контролируют, проверяют каждое выполненное вами действие,
все критикуют и периодически переворачивают все с ног на голову, говорят, что
это неправильно и нужно делать по-другому.
В этом случае вы рано или поздно начнете думать: «ради чего я
здесь работаю, набираюсь опыта, если это никому не нужно, мне и так говорят,
что нужно делать?».
Варианта два. Либо вы уволитесь и перейдете в ту компанию, в
которой ценится индивидуальный вклад сотрудника. Либо вы станете «серой
массой», которое делает все, что прикажет руководство, и останетесь в этой
компании навсегда. К сожалению, в нашей стране таких примеров множество.
Нужно делегировать не задачу, а ответственность. Дайте
человеку ответственность по предоставлению конечного результата. Какими
усилиями и способами достигнут этот результат — это его личное дело. Дайте ему
такую свободу, естественно, если он обладает хотя бы минимальным уровнем
профессионализма. Когда сотруднику дают свободу действий, когда он понимает,
что может делать что-то сам, что результаты его действий оценивают
положительно, у него загораются глаза.
Однако, вам не нужно пускать дела на самотек, вам достаточно
периодически контролировать общий ход выполнения работы, чтобы сотрудник
находился в заданном векторе движения.
Средний уровень мотивации: интересная и сложная работа
Старайтесь придумывать вашему персоналу разнообразную
интересную и сложную работу.
Это звучит сложно, но постараться нужно. Когда человек из
года в год выполняет одну и ту же функцию, когда его контролируют — нет ничего
хуже. Для тех специалистов, которые являются креативными по своей природе,
которые для вашей компании являются двигателями прогресса, любой ценой
старайтесь придумывать новые креативные задачи.
Средний уровень мотивации: достижения и признание
Это некое публичное признание результативности работы
человека, и, возможно, награждение. Пусть это будет диплом за вклад в развитие
компании, небольшая материальная премия, сувенир, дополнительный отгул. Если вы
отмечаете прилюдно заслуги этого человека, у него появляется мотивация к труду.
Вспомните ваши ощущения, когда вы получали диплом или
какую-то награду на олимпиаде.
В этот момент понимаешь, что 5 лет в
университете на самом деле были не такими уж и сложными, ты можешь сделать ещё
больше. Отличное чувство.
Тот же самый эффект проявляется у людей, когда вы их прилюдно
хвалите, за что-то награждаете. Делайте это чаще, не стесняйтесь делать
комплименты прилюдно.
Итак, давайте подведем итог.
Во-первых, мы разобрали, почему не работают деньги, когда
речь заходит о мотивации. Во-вторых, мы выяснили, почему пирамида Маслоу
практически неприменима в реальных условиях. Наконец, мы разобрали теорию Y,
которая включает в себя 4 уровня мотивации: низкий, средний, высокий и очень
высокий.
Опираясь на этот материал, вы можете построить свою
собственную систему мотивации в вашей организации, уделяя больше внимания тем
или иным составляющим. Вы можете комбинировать, экспериментировать и т.д. Здесь
не существует единого «золотого» решения.
Мой опыт и опыт моих коллег подтверждает, что, работая с
персоналом на всех уровнях их жизненных ценностей, можно действительно получить
огромный прилив мотивации и повысить производительность труда.
